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進度管理也要懂得軟技巧

11-15 15:24:19  瀏覽次數:327次  欄目:建筑工程管理
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  進度是IT項目管理的重要目標。進度的加快,依賴于正確的思想和方法。甘特圖和網絡圖等作為進度管理的硬技巧,受到普遍關注。但是,直接影響IT項目進度的還有許多軟技巧,其中的三個重要因素是:進度要與IT項目范圍、成本、質量、采購的協調;掌握正確的需求調研方法;縮短團隊的組建與磨合時間。

  由于制定進度計劃的工具,主要是甘特圖和網絡圖(包括CPM/PERT,即關鍵路徑法/計劃評審技術),所以很多人一想到進度管理就是繪制甘特圖或網絡圖,而忽視了影響項目進度的其它軟技巧,如項目協調、需求調研的方法、團隊磨合時間等。

  樹立綜合協調的觀念

  從本質上講,項目管理是從全局出發,以項目整體利益最大化為目標,以項目范圍、成本、質量等各專項管理的協調、統一為內容,所開展的綜合性管理過程。因此,開展項目管理就要有項目各要素及各專項管理,進行綜合協調的觀念。

  首先,IT項目的范圍會影響IT項目的進度。一般來講(指假設其他要素不變,下同),項目范圍越大,項目所要完成的任務越多,項目耗時越長;反過來,項目范圍越少,項目所要完成的任務越少,項目耗時越短。因此,如果項目進度很緊,或者進度拖延非常嚴重,就可以考慮與客戶討論,是否能夠將范圍進行收縮。如果客戶同意縮小范圍,那么進度能得到有效縮短。

  同樣的,IT項目的成本、質量也會影響進度。一般來講,追加成本,可以增加更多的資源,比如設備和人力,從而使某些工作能夠并行完成或者加班完成。

  如果項目不能按進度完成,可以考慮有些原定任務是否可以外包出去,這是項目采購管理與進度管理的協調內容之一。

  顯然,在縮減進度時,可以考慮上述各專項管理之間的協調,即砍掉部分任務、降低部分任務的質量、分包部分任務、追加部分任務的成本等。

  掌握正確的需求調研方法

  很多項目組一提到需求調研,就馬上想到與用戶訪談。在項目一開始,就與用戶面對面訪談,并不是一種好的需求調研方法。

  一般來講,項目實施方不一定十分了解用戶的業務術語,這一點在IT項目中尤為普遍。因此,在訪談過程中,用戶講到的一些術語有可能被忽略。只好開始第二次調研,回過頭來再詢問前面提到的術語。有的項目組可能會重復兩、三遍。

  在這種情況下,差旅費、顧問費等調研成本不斷增加,項目的調研時間相應拉長,客戶的信賴感和配合程度也逐漸降低。

  正確的方法應該首先請用戶提供能反映用戶業務的相關資料和書籍,開始文獻調研。在閱讀文獻的過程中,就能夠搞清楚對方的一些基本業務術語,并且對用戶的業務流程有一個初步認識。

  其次,如果需要,請用戶帶領項目組參觀用戶現場的業務流程,從而對某些字面上不容易理解的術語和業務環節,樹立一種感性認識。

  第三,在此基礎上,根據文獻調查和實地考察中發現的問題,有針對性地列出訪談大綱,與用戶進行訪談。這時訪談的效率和訪談的質量都會提高,用戶也會因為項目組提到的問題很專業、有針對性,從而產生較強的信賴感。

  有的項目組在訪談完后,就認為得到了用戶的真實、完整的需求,從而開始項目設計。事實上,有些IT項目比較敏感,因為訪談的結果是要記錄的,用戶為了回避自己的“風險”,會按照“官方”的口徑講話,這樣,需求就可能被扭曲。

  正確的方法應該是在訪談后,繼續進行第四項任務,即發放無記名需求調查表。由于是無記名的,一般都能收集到比較真實的需求信息。

  最后,由于訪談是單個進行或按部門進行的,每個具體的用戶或部門對于自己的業務非常清楚,而對于與其它崗位、其它部門的業務“接口”就不清楚。這時,一定要請用戶單位的高層業務主管,作一個全面的業務報告,這個報告應該是總括性的,既能使項目組看到用戶業務的全貌,也能看到各部門、各崗位之間的聯系或接口。

  掌握了正確的需求調研方法的項目組,就能很快得到高質量的需求信息,縮短調研時間,使設計和實施的時間比較富裕,從而縮短進度。

  縮短團隊組建與磨合時間

  任何一個項目組從接受任務到任務完成、團隊解散,一般都會經歷五個階段:組建階段,磨合階段,正規階段,表現階段,解散階段。

  在五個階段中,解散階段由于項目任務已經完成,對于項目的影響不大。對于一個項目經理來講,一定要清楚,真正工作的階段是正規和表現階段。因而,項目經理的重要職責,就是使項目團隊的組建和磨合階段的耗時盡量短,這樣,項目團隊的正規和表現階段的歷時就會越長,在布置任務和執行任務時,就更加從容。

  為使項目團隊組建階段的時間縮短,項目經理一定要向團隊說明IT項目的目標,并設想出項目成功的美好前景,以及成功所產生的好處,公布有關IT項目的工作范圍、質量標準、預算及進度計劃的標準和限制。項目經理要公開討論項目團隊的組成、選擇團隊成員的原因、他們的互補能力和專門知識,以及每個人為協助完成項目目標所充當的角色。這樣,公開的信息就構成一項重要的激勵——信息激勵,團隊意識就會加快形成。

  為使項目團隊磨合階段的時間縮短,在這個階段,IT項目經理要引導所有成員參與到IT項目計劃的制定、規章制度的制定和任務的分配中來,同時要允許成員表達他們所關注的問題。這樣,主動參與對成員來講就構成一項重要的激勵—參與激勵,團隊成員就會更加容易接受團隊的規章制度以及分配到的工作,團隊意識就能得到進一步強化。

  項目團隊的五個發展階段

  組建階段(又叫形成階段):項目組成員從各個方面抽調而來,每個人在這一階段都有許多疑問:我們的目的是什么?其他團隊成員的技術、人品都怎么樣?每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來,擔心他們在項目中的角色,是否會與他們的個人興趣及職業發展相一致。這一階段項目成員的情緒特點包括激動、希望、懷疑、焦急和猶豫。

  磨合階段(又叫震蕩階段):項目成員開始運用技能著手執行分配到的任務,開始緩慢推進工作。現實也許會與個人當初的設想不一致。例如,任務比預計的更繁重或更困難,成本或進度計劃的限制可能比預計的更緊張。成員們越來越不滿意項目經理的指導或命令。在工作過程中,每個成員根據其他成員的情況,對自己的角色及職責產生更多的疑問。震蕩階段的

  或進度計劃的限制可能比預計的更緊張。成員們越來越不滿意項目經理的指導或命令。在工作過程中,每個成員根據其他成員的情況,對自己的角色及職責產生更多的疑問。震蕩階段的特點是隊員有挫折、憤怨或者對立情緒。

  正規階段(又叫規范階段):經受了磨合階段的考驗后,項目團隊就進入了正規階段。團隊成員之間、團隊與項目經理之間的關系已確立好了。項目團隊逐漸接受了現有的工作環境,項目規程得以改進和規范化。控制及決策權從項目經理移交給了各活動的負責人,團隊的凝聚力開始形成,每個人覺得他是團隊的一員,他們也接受其他成員作為團隊的一部分。

  表現階段(又叫實干階段):這時,項目團隊積極工作,急于實現IT項目目標。這一階段的工作績效很高,團隊有集體感和榮譽感,信心十足。項目團隊能開放、坦誠、及時地進行溝通。團隊相互依賴度高,他們經常合作,并盡力相互幫助。團隊能感覺到高度授權,如果出現技術難題,就由適當的成員組成臨時攻關小組,解決問題后,再將有關的知識或技巧在團隊內部快速共享。隨著工作的進展并得到表揚,團隊獲得滿足感。個體成員會意識到為項目工作正在使他們獲得職業上的發展。

  解散階段(又叫消亡階段):隨著所有項目任務的完成,項目團隊進入解散階段,項目團隊成員面臨著重新分配。

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